大多数人创业，首先想的就是自己一个人创业，对自己的公司进行100%的控股，可是这样的做法真的是正确的吗?

世界上哪有什么绝对的错与对呀，只是每个人认可的情况不同罢了。可是假如你做一个公司仅仅只是为了赚一点小钱，活出一个温饱的状态，那你大可小打小闹无所谓。

不过，每一个创业者，能选择去做公司，那都是怀着一颗把公司做成极致梦想的一份事业，既然你有了很大的野心，那为什么不把格局再放大点呢，事业不是独自享受，更需要分享。

看标题大家都能明白，我想说的是合伙人制，也许你会觉得纳闷儿，什么是合伙人制呢?其实，很简单，就是分享而不是独自控制公司所有的权与益的一种组织形式。

这个时候，可能有人会想了，我为什么要合伙，我要是有钱，我就可以毫无畏惧了。那么问题来了，对于一个公司而言，到底是人才重要，还是资本重要呢?

目前，这个问题一直备受大家争论不休，对于过去工业化时代，因为你可能要不断购买厂房，买流水线，买原材料等等生产资源，从这个角度来看，貌似资本会更重要些。

可从某种角度上来讲，人才同样是资本购买的一种特殊形式的生产原料。不同的是，现在是信息的时代，是移动互联网的时代，在创造价值的过程中，人才越来越变得重要了，甚至成了价值产出的决定性因素。人才与资本之间存在多年的博弈，这个时候，所有的倾向都在倾向人才。

比如在美国有一家很出名的公司，叫麦肯锡，它在全球的社会地位非常大，到底有多强大?《科学》杂志称：“如果上帝决定要重新创造世界，他会聘请麦肯锡。”

但麦凯锡作为一家公司，同样会面临各种各样的管理问题，比如我出钱买下麦肯锡的所有股份，那这样能不能让麦肯锡所有的优秀顾问们都替我工作吗?似乎不太可能吧!

明显是不可能的，咨询公司、会计事务所这样的行业里，相对于资本来说，人才创造的价值显然更大。因此，常规公司“资本雇佣人才”的逻辑，一般情况下在这里，很明显是不成立的。

那么，反而言之怎样才能让优秀的人才自治与聚集起来，而不是为资本打工，这就变成了麦肯锡最重要的管理问题其中之一。

麦肯锡选择了形式上的”公司制度”，运营管理上的“合伙人制”，为此来解决这个问题。假如你进入了麦肯锡，就进了一个奔向合伙人的“不进侧退”的晋升机制之中。成为合伙人，就是公司的股东;成为公司的高级合伙人，就是公司的董事。然后高级合伙人再选出公司领导人。领导人3年1换一届，最多可以任3界。麦肯锡用优秀的人才自治，而不是以为的为资本打工的“合伙人制度”延续了将了100年的成功历史记录。

假如你的公司中，有一个员工想要辞职打算创业，如果这个时候你的公司实行的是合伙人制度，我想此刻他或许会考虑，还是否要辞职，因为利用公司现有的资源，完全可以实现让他创业，也可以去外地开分公司，实施高管与公司合伙创业。

恰恰有可能就是这样的一个模式，就能为你的公司留下一大批优秀的人才，同时，也少了一个强劲的竞争对手，多了一个增加利润的渠道，也获得了一个得力干将。俗话说的好：“把自己的敌人变成朋友，不就是少了一个敌人嘛。”

可是我们该如何学习使用合伙人制度呢?

比如你是一家房地产公司，你可以学习万科的事业合伙人制度，它让2500多名骨干员工持有了超过4%的股份，成为了第二大股东，并且跟投制度，让员工参与公司项目。在事业合伙人制度下，只要有人蹭了公司一点油水，就会有人举报，你在占我的便宜。

比如你是一家零售公司，那么你可以学习永辉超市的一线员工合伙人制度，永辉让一线6万多名员工成为店铺、柜组的股东，分享利润。员工为自己干，货品轻拿轻放，损耗下降到了最低，服务态度又好，业绩更是节节上升。